Estrategias para reducir el 'time to market' de productos digitales en grandes corporaciones

En noviembre de 2021, Zappts realizó el Mes de los Productos Digitales, con diversas conferencias y capacitaciones online y gratuitas. Para inaugurar el mes, tuvimos una conferencia con nuestro CEO, Rafael Tiba, hablando sobre estrategias para reducir el Time To Market de productos digitales en grandes corporaciones.

Desarrollamos este texto basado en la conferencia dada por Tiba, como un resumen de todo lo que sucedió en el evento. Fue una verdadera clase, y la grabación está disponible a continuación.

¡Comencemos hablando un poco sobre estrategias! Y cuando hablamos de ellas, tenemos que hacer las preguntas correctas. A lo largo de este contenido, presentaremos cuáles son las preguntas que debemos hacer para acelerar el tiempo entre el desarrollo de un producto digital y su lanzamiento al mercado.

Cuanto más tardamos en lanzar un producto, menos market share y menos ingresos tendremos, convirtiéndonos en menos competitivos en el mercado. Esto se debe a que, con la aceleración digital, todas las empresas están corriendo para renovar sus productos y servicios, y por eso este timing es tan importante.

Cuando hablamos de creación de productos digitales y time to market, estamos hablando de transformación digital, open innovation y calentamiento del sector tech. Como consecuencia de estos movimientos, ocurre la reorganización estratégica dentro de las empresas, cuando grandes corporaciones dictan un ritmo cada vez más acelerado de sus procesos, no solo en el desarrollo de productos, sino también en la incorporación de nuevos productos.

Entonces, ¿qué factores impactan el time to market de una organización?

Primero vamos a conceptualizar time to market.

Time to Market es el momento desde que inicias el proceso de desarrollo, ya sea un insight o un proyecto aprobado, hasta el momento en que ese producto se lanza, cuando las personas pueden utilizarlo. Todo lo que sucede en este intervalo de tiempo, lo llamamos Time To Market.

Las empresas tienen procesos diferentes entre sí, pero, en la gran mayoría, estos procesos se dividen en diversas etapas, generalmente secuenciales, y que tardan cierto tiempo en ser concluidas.

Cuando pensamos en cómo reducir el time to market, lo primero que viene a la cabeza es disminuir el tiempo de ejecución de estas etapas. Pero, al hacer esto, no siempre vemos el tiempo total del proyecto disminuir. Esto se debe a que, cuando hacemos este abordaje puntual, surgen puntos de pérdidas y complejidades dentro del proceso.

Las pérdidas son predecibles y determinísticas. Son cosas que no funcionan bien dentro del proceso, como pérdida de tiempo y retrabajo. Las complejidades, en cambio, son impredecibles y probabilísticas. A veces ocurren, pero es súper difícil que podamos anticiparlas.

En teoría, el desarrollo es lineal, pero, en la práctica, existe el retrabajo. Si tu proceso es lento, el retrabajo exige que hagas el mismo paso diversas veces, y eso impacta el tiempo. El gran problema es no tener ese desarrollo mapeado, y entonces terminar pensando que son las etapas las que causan ese impacto.

¿Y cómo resolvemos ese problema? ¿Dónde – realmente – gastamos tiempo?

Cuando hablamos de mapear dónde gastamos ese tiempo, siempre tenemos varias respuestas listas, pero, en realidad, son solo la superficie del iceberg, las causas aparentes. Por supuesto que son importantes y necesitan ser resueltas, pero, normalmente, ocultan una serie de otras causas que están sucediendo al mismo tiempo, y estas sí, son las que realmente nos quitan nuestro tiempo. Las llamamos “deep dive”.

Entonces, ¿cómo aprender a ver dónde necesitamos mejorar para tener procesos más ágiles?

Si te identificas con esta pregunta, es muy importante ser consciente de lo que la organización, como un todo, puede y no puede hacer. Cuando tenemos esto claro, evitamos una serie de trampas.

Para empezar a ver estas ineficiencias, necesitamos una “lente”. Algo un poco diferente de “Learn to see”, que es mirar la empresa como todo ejecutivo mira.

Para esto, necesitamos trabajar con un modelo simple. Esta pirámide fue inspirada en el libro “El Dilema de la Innovación”, de Clayton Christessen, y, básicamente, toda organización tiene estos tres pilares:

Profit Fórmula: que es básicamente cómo la empresa gana dinero;

Recursos (dinero, tiempo, conocimiento técnico, infraestructura, disponibilidad del equipo): es quién la empresa empeña para llegar al profit fórmula;

Procesos: dirigen cómo se hacen estas cosas.

Es importante tener este modelo básico para evaluar la coyuntura organizacional, porque cuando hablamos de ellos, queremos decir que:

El ‘profit fórmula’ afecta directamente cómo la empresa toma una decisión, del más bajo al más alto nivel jerárquico. Es él quien determina qué tan rápido se tomará esa decisión, para qué lado va y cuáles son las prioridades;

Con el punto ‘recursos’, descubrimos por qué las cosas van rápido o lento. Él es la velocidad. Cuantos más recursos, más rápido, y viceversa;

Los ‘procesos’ determinan la eficiencia, porque, al fin y al cabo, es él quien determina cómo se consumirá el recurso.

¿Qué tienen en común estos tres pilares? Todos consumen tiempo.

Y, si estás en el camino de reducir el time to market de tu producto digital, necesitas asegurarte de que estén alineados.

A partir de ahora vamos a desmenuzar estos tres puntos, para hacer las preguntas correctas y crear una reflexión de lo que puedes aplicar en tu proceso.

Hablando un poco sobre Profit Fórmula

Como se mencionó anteriormente, profit fórmula significa entender cómo tu empresa gana dinero. Simple así.

La pregunta clave que se debe hacer para iniciar esta reflexión es: ¿cuál es la relevancia del producto para la estrategia de la empresa?

Al entender esto, puedes predecir:

Qué tan grande será la presión por plazos;

Cuál es la disponibilidad de recursos;

Qué tan fácil será acceder a los niveles de toma de decisiones;

En otras palabras, entender bien la estrategia del producto que estás desarrollando, te ayuda a entender qué decisiones se tomarán. Gran parte de los procesos, a veces, queda paralizada por la dificultad de tomar decisiones.

Hablando un poco sobre Recursos

Explicando de forma simple, recursos significa lo que el equipo tiene a su disposición. Está ligado a una pregunta clave: ¿qué necesita estar disponible en cada momento del proyecto para que todo siga funcionando?

No sirve de nada que las cosas lleguen en orden inverso. Es difícil orquestar eso dentro de un proyecto, y es muy importante siempre detenerse a pensar: si tienes una ineficiencia sucediendo, ¿será que tenemos todo lo que se necesita para que el proceso siga funcionando?

La respuesta a esa pregunta es que, generalmente, falta algún recurso. Ya sea el equipo técnico, dinero, accesos, permisos o hasta infraestructura.

¿Y cómo sabemos que los recursos están siendo bien utilizados?

Esta pregunta es súper importante porque, cuanto mejor se utiliza un recurso, más atención, más enfoque y más recursos recibes.

Entender que estás haciendo un buen trabajo, ayuda en la pirámide de la que hablamos arriba.

Si gastas bien los recursos y tienes procesos eficientes, eso ayuda al profit fórmula. Y, si no utilizas bien esos recursos, es muy probable que sufras una escasez adelante.

¿Qué determina cómo y qué tan bien los recursos están siendo utilizados? Procesos.

Hablando un poco sobre Procesos

Proceso es cómo hacemos las actividades. Y, básicamente, es él quien determina qué tareas deben realizarse y con qué recursos.

Ejemplos:

• Rituales de planificación, onboarding y reportes;
• Homologación y controles;
• Aprobaciones políticas y compliance;
• Producción y almacenamiento de documentaciones;
• Tomas de decisión técnica;
• Tomas de decisión de producto;
• Determinación de métricas.

Si esto no está bien determinado, la empresa, como un todo, desperdicia recursos, y eso va contra el profit fórmula, creando un ciclo malo para todo el desarrollo del producto.

Tan importante como pensar en cómo deben realizarse las tareas, también es importante pensar en qué hacer cuando las cosas no salen como estaba planeado. Y aquí estamos hablando de contingencias, gestión de conocimiento, sustitución de miembros, reprobaciones y errores, planes de continuidad.

Para ayudar con estos procesos y reducir el tiempo de flujo, existen cuatro pasos que debemos evidenciar:

1. Mapear Procesos;
2. Medir tiempos;
3. Crear modos fáciles y simples de ejecución del trabajo;
4. Eliminar tareas que no agregan valor.

Cuando los procesos se hacen de manera simple, generalmente no necesitan hacerse otra vez, eliminando el retrabajo.

¿Cómo mapear procesos?

Solemos decir que todo proceso tiene tres versiones: Lo que crees que es, cómo realmente es, y cómo debería ser.

Tomando en cuenta los pasos que hablamos arriba, ¿cuál de las tres versiones del proceso es la que deberíamos trabajar? ¿Cuál de estas versiones realmente nos hace tomar decisiones?

La respuesta correcta sería: ¡cómo realmente es!

Esto significa que el mapeo de procesos tiene mucho que ver con entender cómo se están haciendo las cosas, en el momento que se están haciendo. Y esto solo es posible trabajando en equipo.

La versión de cómo creemos que es, está sesgada. Es de esta versión de donde salen esas preguntas que están en la superficie del iceberg.

La versión de cómo debería ser, no ayuda en nada hasta que entendamos cómo realmente es. No podemos planear un cambio sin saber cómo funcionan realmente las cosas.

¿Cómo medir tiempos?

Existen dos tipos de tiempo, el TRA (Tiempo de Realización de Actividades) y el TP (Tiempo de Permanencia).

El primero se refiere a cuánto tiempo pasas dedicándote a alguna actividad. El segundo es igual a cuánto tiempo esperas para poder hacer algo, o cuánto tiempo después, eso va a la siguiente etapa para ser procesado.

El TRA, generalmente, es menor que el TP. La mayoría de las veces, tardamos más tiempo esperando la aprobación de algo o alguien, que haciendo la tarea en sí.

Es importante tener esta noción porque, cuando mapeamos el TRA y dejamos el TP de lado, perdemos lo grueso de las oportunidades de reducción de time to market.

Entonces, ¿cuál de los dos tiempos determina el TTM?

Sí, el tiempo de permanencia. Es la suma del TP de todas las etapas del proceso la que determina cuánto tiempo una empresa tarda en lanzar un producto al mercado.

Entender por qué algo que ejecutas relativamente rápido tarda tanto tiempo en ser utilizado por la siguiente etapa, es fundamental para reducir el TTM.

¿Y cómo simplificamos tareas?

Las dos preguntas más importantes en este proceso de simplificación de tareas son:

¿Qué toma más tiempo / requiere más esfuerzo del que podría?

Esto tiene que ver con crear modos más fáciles y simples de ejecutar trabajo.

¿Cómo impacta esta actividad en el valor entregue al cliente?

Pensando que “valor al cliente” es entregar lo que el mercado realmente necesita, todo aquello que no impacte, por definición, no agrega valor. Esto no significa que podamos cortar esta tarea, sino que podemos trabajar para reducirla en términos de tiempo o frecuencia.

Recuerda siempre que trabajamos para simplificar y reducir, pero tenemos que pensar mucho en las pérdidas y complejidades para hacer la reducción del time to market. Reduciendo una vez, aplicamos mejor la próxima y enriquecemos el know-how en el equipo y propagamos este conocimiento al resto de la organización.

Para finalizar, tenemos el criterio decisivo: VALOR. Una palabrita pequeña, pero que da mucho trabajo entenderla, definirla y defenderla en el día a día.

Es el criterio decisivo, pues todo lo que no agrega valor y pueda trabajarse para ser simplificado o eliminado, ayuda a reducir el TTM.

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